今天知道一个新的招聘概念叫“player-coach”，才意识到我一直都是用player-coach的标准做hiring的。 类似球场上既参与比赛又进行指点的角色：工作当中player coach可能也要去开会，可能也要写代码，可以对team进行建议。 既有leadership capability可以边成长边mentor，也有technical capability做出重要决策。 过去大公司喜欢让manager只管人、让 IC 只管做事，而“player-coach”意味着leader必须持续亲自下场做产出——比如写代码、修 bug、亲自上线新功能、做用户访谈等。 招聘流程也跟我才用的一样：先自己做一遍，知道标准和门道，然后再招能带队+能做的人。 那么如何找到这样的人呢？ Gamma创始人说他们有三个月的trail（时间非常长，主持人都惊了），把candidates当作自己团队的人，让他们0-1 own一件事情，看他们如何展示leadership和动手能力。 回头看我之前招的很多重要岗位候选人都一个月内就fail在这件事上，这也是我后来不招大厂管人的小leader和没结果小公司的c-level的原因。只会做manager不会做player，或者只会做player而没有一点mentor能力的人都很快不再合作了。 反复招聘-解雇还担心会太麻烦hr，但其实如果早点采用3-month trail机制就能很好地解决（当然前提是你可以一直做那个擦屁股的人）。 如果今天没学到player-coach这个概念，我想我还会在“我是不是要求太严格”或者“如果不维护一个只会做player的老员工就是不够仁慈”的内疚当中纠结吧。